В 1900 году математик Давид Гильберт выступил на Международном конгрессе в Париже с революционным докладом. Он представил двадцать три нерешённые проблемы — и этим актом изменил траекторию развития математики на сто с лишним лет.

Гильберт не изобрёл эти проблемы. Они существовали и раньше. Но до его выступления они были разрозненными вопросами, интересными отдельным исследователям. После — стали программой действий для всей дисциплины.

Вот что он сказал тогда:

Семнадцать из двадцати трёх проблем были решены или существенно продвинуты. Каждая проблема породила целые школы математиков, создала кафедры в университетах, журналы, конференции. Проблема континуума привела к созданию теории множеств. Гипотеза Римана до сих пор направляет исследования в теории чисел.

Что произошло?

Акт называния трансформировал разрозненные вопросы в легитимные направления работы.

«Я работаю над третьей проблемой Гильберта» — этого было достаточно для объяснения своей деятельности. Гранты, позиции, публикации стали легче получать для «признанных» проблем.

В 2000 году Clay Mathematics Institute сформулировал семь «задач тысячелетия» с призом в миллион долларов за каждое решение. В 2003 году Григорий Перельман решил гипотезу Пуанкаре — и это дало каскад прорывов в топологии и теоретической физике.
Механизм простой: формулировка задачи → фокус внимания → концентрация усилий → прорыв.

Без первого шага остальные невозможны. Никто не решает задачу, которую не сформулировали.

Неназванные проблемы социально не существуют.

В коучинге этот механизм до сих пор отсутствовал. Задачи не были сформулированы — а значит, усилия распылены, прорывов нет.

Двадцать пятого мая 1961 года президент Джон Кеннеди выступил перед Конгрессом: «Я верю, что эта нация должна взять на себя обязательство — до конца этого десятилетия высадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю.»

А год спустя, в сентябре 1962-го, в Rice University он добавил: «Мы выбираем полёт на Луну в этом десятилетии не потому, что это легко, а потому что это трудно; потому что эта цель организует и измерит лучшее в наших силах и умениях.»

Обратите внимание на формулировку. Не «развитие космической программы» — а «человек на Луне». Не «когда-нибудь» — а «до конца десятилетия». Бинарный критерий успеха: либо достигли, либо нет.

Что произошло дальше? Бюджет NASA вырос в четыре раза за четыре года. На пике программы работали четыреста тысяч человек в двадцати тысячах компаний и университетов. Цель была достигнута двадцатого июля 1969 года — за пять месяцев до дедлайна.

Парадокс: труднейшая цель оказалась легче для мобилизации ресурсов, чем скромные инкрементальные улучшения. Талантливые инженеры хотели работать над «великой задачей», а не над «небольшими улучшениями».

Термин «moonshot» стал нарицательным.

Google X формализовал подход: «10x improvement, not 10%». Радикально амбициозная, чётко сформулированная цель привлекает талант и ресурсы, недоступные для осторожных проектов.

Что это значит для коучинга? Если индустрия сформулирует по-настоящему амбициозные задачи — к ней потянутся лучшие умы. Если будет продолжать заниматься мелкими улучшениями — останется во втором эшелоне.

Если индустрия будет продолжать заниматься мелкими улучшениями — останется во втором эшелоне или сойдет со сцены.

С 1998 по 2016 год полупроводниковая индустрия координировала своё развитие через International Technology Roadmap for Semiconductors (ITRS). Это была глобальная инициатива с участием Европы, Японии, Кореи, Тайваня и США — девятьсот тридцать шесть конкурирующих компаний, семнадцать технических рабочих групп.

Как это работало?

Roadmap (дорожная карта) формулировала общие технические задачи на пятнадцать лет вперёд с двухлетними итерациями. Производители чипов, поставщики оборудования, разработчики материалов, исследовательские лаборатории — все работали по единому расписанию.

Введение «технологических узлов» (90nm, 65nm, 45nm...) создало универсальную систему измерения прогресса. Все понимали, куда движется индустрия, и могли планировать свои инвестиции.

Ключевой принцип: Roadmap не принадлежал ни одной компании. Это была коллективная собственность индустрии. Intel и AMD конкурировали в продажах, но сотрудничали в формулировке технических задач.

Результат — продолжение закона Мура на двадцать с лишним лет "сверхестественных" ограничений. Ежегодное снижение стоимости транзистора на двадцать-тридцать процентов. Предсказуемая среда для венчурных инвестиций.

Что это значит для коучинга? Школы могут конкурировать за студентов и клиентов, но при этом сотрудничать в формулировке задач развития индустрии. Нужен только нейтральный координатор, не заинтересованный в продвижении конкретной методологии.

Представьте себе шестьдесят три школы коучинга, которые работают изолированно друг от друга. Каждая разрабатывает свои методики, каждая натыкается на свои границы, каждая изобретает велосипед. Наблюдения не обобщаются, инсайты не передаются, усилия дублируются.

Это не гипотеза — это описание российского рынка коучинга сегодня.

Исследования показывают чёткую структуру влияния в любой индустрии:

• Восемьдесят процентов профессионалов — followers — следуют установленным направлениям

• Пятнадцать процентов — contributors — добавляют ценность в существующих рамках

• Четыре процента — influencers — формируют мнения внутри установленных парадигм

• Один процент — thought leaders — создают новые парадигмы, направляют разговор

Проблема коучинга: нет механизма, через который тот самый один процент мог бы формулировать задачи для всей индустрии. Каждый лидер мнений работает внутри своей школы, а общей повестки не существует.

Когда границы не картированы, невозможно понять, куда направить усилия по развитию. Инновации появляются случайно, а не системно. Кто-то находит интересный подход — но он остаётся внутри одной школы, потому что делиться несвойственно.

Результат — индустрия, которая топчется на месте, пока мир вокруг меняется.

Здесь стоит остановиться и посмотреть на контекст.

Искусственный интеллект уже проводит коуч-сессии. Не в теории — прямо сейчас. Чат-боты задают вопросы, ведут диалог, дают обратную связь. Они работают круглосуточно, стоят дешевле, масштабируются бесконечно.

По разным оценкам, к 2027 году ИИ может занять до сорока процентов рынка базового коучинга. Это не катастрофа — это просто новая реальность, к которой нужно адаптироваться.

Но чтобы адаптироваться, нужно понимать: в чём именно человек-коуч незаменим? Какие задачи ИИ не решит? Где граница?

Сегодня у индустрии нет внятного ответа на этот вопрос. Есть либо игнорирование («ИИ никогда не заменит живого человека»), либо паника («нас всех уволят»). Ни то, ни другое не помогает.

Есть ещё одна неудобная тема — измеримость результатов.

«Коучинг — это процесс, за результат мы не отвечаем, только клиент отвечает за результат». Эту фразу можно услышать довольно часто. И в ней есть своя логика: коуч действительно не может гарантировать, что клиент изменится.

Но корпорации, которые платят за коучинговые программы, хотят видеть отдачу. Они привыкли измерять ROI, отслеживать KPI, обосновывать бюджеты. Когда коучинг отвечает «мы за результат не отвечаем» — это звучит как уклонение.

По разным данным, только около пятнадцати процентов компаний реально измеряют эффективность своих коучинговых программ. При этом те, кто измеряет, часто получают впечатляющие цифры — возврат инвестиций в семь раз и выше. Intel, например, оценивает эффект от своих программ в миллиард долларов дополнительной маржи в год.

Парадокс: коучинг, похоже, работает, но сама индустрия не очень умеет это доказывать. И пока не научится — корпоративный рынок будет оставаться полузакрытым.

Уже более ста лет Баухаус остаётся самым влиятельным явлением в истории дизайна. Apple, IKEA, вся современная типографика, архитектура модернизма — прямые наследники той маленькой школы. Баухаус - это высшая школа строительства и художественного конструирования, работавшая в Германии в 1919–1933 годах.

В 1919 году Вальтер Гропиус опубликовал манифест Баухауса: «Конечная цель всех изобразительных искусств — здание. Давайте создадим новую гильдию ремесленников без классовых различий, возводящих стену высокомерия между ремесленником и художником.»

Манифест не описывал техники — он создавал идентичность. «Мы — новая гильдия» сформировало сообщество раньше, чем появились результаты. Кандинский, Клее, Мохой-Надь — ведущие художники приехали преподавать в Баухаус, привлечённые идеей, а не зарплатой.

Баухаус создал новую модель обучения дизайну, влияющую на художественные школы до сегодняшнего дня — сто лет спустя. Apple, Google, вся современная типографика — наследники того манифеста.

Что это значит для коучинга? Формулировка задач — это одновременно формулировка идентичности. «Мы — те, кто решает эти проблемы» мощнее, чем «мы делаем сессии». Манифест — не план действий, а декларация принадлежности к чему-то большему.

Кросс-дисциплинарное исследование выявляет пять основных механизмов, через которые формулировка задач трансформирует индустрию.

Первый — фокусировка внимания.

В любой области существует бесконечное множество возможных вопросов. Без фокусировки ресурсы распыляются, прогресс медленный и случайный. Названные проблемы создают «гравитационные центры» — дефицитные ресурсы (талант, финансирование, внимание) стекаются к ним. Парадокс: ограничение поля зрения увеличивает продуктивность. «Свобода делать что угодно» парализует; «решите эту проблему» мобилизует.

Второй — легитимация.

До формулировки проблема может существовать, но не быть «реальной» в социальном смысле. Наименование создаёт онтологию. «Я работаю над проблемой X» — достаточное объяснение деятельности. Гранты, позиции, публикации легче получить для «признанных» проблем.

Третий — координация без контроля.

ITRS координировал сотни компаний без управления ими. Общая формулировка задач создаёт «невидимую руку» направления. Если все понимают цель одинаково, переговоры о направлении упрощаются. Энергия идёт на решение, а не на согласование того, что решаем.

Четвёртый — измеримость.

«Человек на Луне» — либо да, либо нет. Невозможно «немного» достичь. Чёткость критерия предотвращает самообман. Для длинных путей нужны промежуточные точки — ITRS разбивал пятнадцатилетний горизонт на двухлетние итерации. Чёткая формулировка позволяет также признать, что подход не работает — и освободить ресурсы для альтернатив.

Пятый — притяжение талантов.

Лучшие специалисты ищут значимые вызовы. Инкрементальные улучшения не привлекают топ-таланты. Работа над «великой проблемой» даёт экзистенциальное удовлетворение — это нефинансовая компенсация, привлекающая особый тип людей. Талантливые люди хотят работать с талантливыми людьми — амбициозная задача становится точкой сборки.

Ещё одна болезненная тема — качество подготовки.

Чтобы получить сертификат коуча, нужно наработать определённое количество практических часов. Но что это за часы? Часто это сессии в «тройках» — когда студенты коучат друг друга за символическую плату или "про боно". "Про боно" сессии и нет потока реальных клиентов с реальными задачами.

Как следствие, на рынке могут появляться начинающие специалисты с красивыми сертификатами, но без реального опыта.

При этом клиенты не могут отличить профессионала от новичка. Доверие к званию «коуч» размывается.

Это не чья-то злая воля — это системный эффект. Школы заинтересованы в выпускниках, выпускники заинтересованы в сертификатах, никто не заинтересован в том, чтобы поднимать планку.

А вот что происходит с клиентами.

Мир стал менее предсказуемым. Горизонт планирования сжался. Ещё недавно можно было строить карьеру на двадцать лет вперёд, сегодня трудно загадывать дальше двух лет.

Люди приходят с запросами, для которых классические инструменты коучинга не очень подходят.

• «Как ставить цели, когда непонятно, что будет через полгода?»
• «Как сохранять мотивацию в условиях постоянной неопределённости?»
• «Как строить карьеру, когда моя профессия может исчезнуть?»

Традиционный коучинг хорошо работает с целями. Но что делать, когда цели невозможно зафиксировать? Этот вопрос пока без ответа.

Или другой пример. Корпоративные клиенты всё чаще хотят видеть связь между коучингом и бизнес-показателями. Не «я стал увереннее», а «выручка моего подразделения выросла на столько-то процентов». Инструменты лайф-коучинга для этого не годятся — там другой язык, другая логика, другие метрики.

Как выразился один эксперт: «С инструментами лайф-коучинга они лезут в бизнес. Это как ржавым скальпелем операцию на мозге собираются делать». Резковато, но по сути верно.

Есть ещё одна тема, о которой говорят мало, а зря.

Дети, рождённые после 2010 года — так называемое поколение Alpha — растут в принципиально другой среде. Планшеты с года, социальные сети с пяти лет, ИИ-ассистенты как часть повседневности. Их мозг формируется иначе. Их когнитивные паттерны отличаются от того, к чему мы привыкли.

Методы коучинга, разработанные для поколений X и Y, могут просто не работать с этими детьми. Нужны новые подходы. Какие именно — пока непонятно.

Это не паника про «цифровое слабоумие». Это просто констатация: мы имеем дело с новыми типами клиентов, и наши инструменты, возможно, требуют серьёзной адаптации.

Казалось бы, кто-то должен взять на себя задачу картирования границ и постановки задач. Но структурно это сложно.

Исследование механизмов формулировки задач выявляет критический фактор успеха: нейтральность координатора. ITRS успешен именно потому, что принадлежал индустрии, а не отдельной компании. Отсутствие конфликта интересов повышало доверие к формулировкам.

А что в коучинге?

Коучинговые школы — бизнесы. Они продают обучение, они конкурируют за студентов. Признать, что их методология где-то не работает — значит подставить себя. Нейтральная исследовательская позиция для школы несвойственна.

Федерации — сертифицирующие органы. Они устанавливают стандарты и оценивают соответствие им. Признать, что стандарты устарели или не работают в каких-то областях — значит подорвать собственную легитимность. Судья не может быть исследователем.

Корпорации — покупатели. Им нужно найти хорошего провайдера, а не развивать индустрию в целом. Это не их задача.

Получается замкнутый круг: всем было бы полезно иметь карту, но никому несвойственно её создавать.

Но есть и другой угол зрения. Да, школам несвойственно создавать карту. Но им ещё более свойственно от неё отстраняться.

Идейное лидерство коучей напрямую связано с технологическим уровнем их коучинговых продуктов и услуг. Это не абстракция — это измеримый фактор рынка.

Исследования показывают: идейное лидерство провайдера — один из двух-трёх ведущих факторов принятия решения бизнес-клиентами при выборе поставщика коучинга. И это неспроста.

Корпоративный клиент выбирает не просто «коуча». Он выбирает партнёра, который понимает, куда движется индустрия. Который владеет актуальными инструментами. Который может предложить решение, соответствующее завтрашним вызовам, а не вчерашним.

Что происходит, когда школа не участвует в формировании повестки?

Первое — отставание от актуального уровня индустрии.

Пока другие обсуждают границы и нерешённые задачи, пока другие ищут ответы на новые вызовы — школа, которая не участвует, остаётся с устаревшим инструментарием. Она не знает, что сейчас на переднем крае. Она не видит, куда движется рынок.

Второе — уязвимость выпускников.

Коучи, обученные по вчерашним методологиям, проигрывают конкуренцию коучам, обученным по сегодняшним. И главное — они проигрывают не друг другу, а ИИ-решениям, которые уже сегодня забирают базовый коучинг.

Третье — и самое болезненное — страдают клиенты.

Клиенты таких «отстающих» коучей и провайдеров становятся первыми жертвами, когда конкуренты этих клиентов технологически их опередят.

Представьте: компания А инвестирует в коучинг нового поколения — с интеграцией ИИ, с бизнес-метриками, с адаптацией под новые типы запросов. Компания Б покупает «классический» коучинг от школы, которая не обновляла методологию пять лет.

Через год руководители компании А быстрее адаптируются к изменениям, их команды эффективнее, их решения точнее. Компания Б отстаёт. Не потому что её коучи плохие люди — а потому что их инструментарий устарел.

Школа, которая обучила коучей компании Б, возможно, даже не знает об этом!

Она продолжает выдавать сертификаты, собирать деньги за обучение, рассказывать об успехах. А её выпускники тем временем теряют позиции на рынке.

Вот почему участие в формировании повестки — не альтруизм и не общественная нагрузка. Это вопрос конкурентоспособности.

Школа, которая участвует в обсуждении задач индустрии:

• Формирует специфические "фронтир"-компетенции
• Получает доступ к информации о формирующихся нишах
• Видит, какие компетенции будут востребованы завтра
• Может адаптировать свои программы до того, как они устареют
• Позиционируется как идейный лидер (thought leader), а не последователь (follower)
• Привлекает лучших студентов — тех, кто хочет учиться у лидеров

Школа, которая остаётся в стороне:

• Узнаёт о новых требованиях рынка с опозданием
• Обучает вчерашним методам
• Теряет репутацию по мере того, как выпускники проигрывают конкуренцию
• Воспринимается как «второй эшелон»
• Теряет способности воспринимать передний край технологии, остает

Выбор, в общем-то, очевиден.

Итак, мы имеем парадокс. С одной стороны — школам несвойственно создавать карту. С другой — им критически важно в ней участвовать. С третьей — ни одна из существующих структур (школы, федерации, корпорации, медиа) не может взять на себя роль нейтрального координатора без конфликта интересов.

Что делать?

История других индустрий подсказывает ответ: нужна специализированная структура, единственная задача которой — организация постановки задач, исследований и публикация инноваций.

Обратите внимание на формулировку. Не «проведение исследований» — это могут делать университеты. Не «сертификация» — это делают федерации. Не «обучение» — это делают школы.

А именно организация — создание площадки, на которой все эти процессы могут происходить.

В математике эту роль играют институты вроде Clay Mathematics Institute — они не решают задачи сами, они формулируют их и создают систему признания решений. В полупроводниковой индустрии ITRS не производил чипы — он координировал тех, кто их производит.

Такая структура должна обладать несколькими характеристиками.

Первое — нейтральность.

Она не должна конкурировать со школами за студентов, с федерациями за право сертификации, с практиками за клиентов. Её позиция — «картограф, а не судья».

Второе — открытость к инновациям различной степени научности.

Коучинг находится на пересечении науки, практики и искусства. Требовать от каждой инновации академической строгости — значит отсечь девяносто процентов реальных находок практиков. Но и принимать всё без разбора — значит превратить площадку в ярмарку тщеславия.

Нужен механизм, который позволяет фиксировать и публиковать инновации разного уровня — от гипотез и наблюдений до апробированных методологий и научных исследований. С понятной классификацией: «это пока гипотеза», «это апробировано на ста клиентах», «это прошло независимую верификацию».

Третье — долгосрочный горизонт.

Задачи формулируются не на квартал, а на годы и десятилетия. Это требует институциональной устойчивости, независимой от коммерческих циклов.

Четвёртое — механизм обновления.

Формулировки должны пересматриваться регулярно. То, что было актуально пять лет назад, может устареть. То, что казалось нерешаемым — может быть решено.

Проект «История Коучинга» создан именно для выполнения этой функции — организации постановки задач, исследований и публикации инноваций различной степени научности.

Это не школа — мы не конкурируем за студентов. Не федерация — мы не сертифицируем и не устанавливаем статусы, не даем оценки. Не медиа в традиционном смысле — мы не просто освещаем события, а создаём инфраструктуру для развития дисциплины.

Позиция «картографа» позволяет работать со всеми школами и направлениями, не вставая ни на чью сторону. Фокус на задачах и инновациях — а не на людях и статусах — снимает политическую токсичность.

Формулировка задач оказывает разное воздействие на разных временных масштабах.

В краткосрочной перспективе — один-три года — происходит координация фокуса. Немедленный эффект формулировки — перенаправление внимания. Ресурсы концентрируются вокруг названных проблем. Объявление программы Apollo немедленно увеличило поток заявок в инженерные программы университетов.

В среднесрочной перспективе — три-десять лет — формируются институты. Вокруг задач возникают специализированные роли: исследователи конкретных проблем, разработчики инструментов, преподаватели методов, инвесторы в решения. Создаются программы обучения, конференции, журналы, гранты. Задача становится нормальной научно-практической дисциплиной.

В долгосрочной перспективе — десять-сто лет — происходят парадигмальные сдвиги.

Решённые задачи меняют базовые представления области. Работа над задачами часто создаёт области, которых не существовало: теория множеств, топология, теория вычислимости — дети проблем Гильберта. Способы решения задач становятся инструментами для будущих поколений.

Баухаус влияет на дизайн через сто лет после основания. «Мы выбираем идти на Луну» стало культурным архетипом. Методы, разработанные для программы Apollo, породили современные системы управления проектами.

Что делает формулировку задач успешной?

Первое — баланс конкретности и открытости. Проблемы Гильберта варьировались от точных формулировок до «направлений размышлений». Это позволило разным типам математиков внести вклад. Слишком конкретно — ограничивает креативность. Слишком размыто — не даёт направления. Оптимум: чёткий критерий успеха плюс открытость в методах достижения.

Второе — ясность временного горизонта. «До конца десятилетия» (Кеннеди) — конкретный дедлайн. Пятнадцатилетний горизонт с двухлетними итерациями (ITRS) — структурированное время. Без временных рамок задача вырождается в благое пожелание.

Третье — коллективная собственность. Формулировка должна принадлежать сообществу, а не отдельному игроку. Конкуренты сотрудничают в формулировке, конкурируя в решениях.

Четвёртое — нейтральный координатор. Отраслевая ассоциация, академическое сообщество, независимый институт — отсутствие конфликта интересов повышает доверие.

Пятое — механизм обновления. ITRS пересматривался каждые два года. Статичная формулировка устаревает; динамичная — адаптируется.

А как задачи терпят неудачу?

Избыточная расплывчатость: «сделать мир лучше» — не задача, а лозунг. Отсутствие критериев не позволяет оценить прогресс.

Чрезмерная конкретность: «достичь X% показателя Y к дате Z» может оказаться нерелевантным. Жёсткая специфика ограничивает адаптацию.

Неверный тайминг: слишком рано — область не готова; слишком поздно — момент упущен.

Конфликтованная собственность: если формулировка принадлежит одному игроку — другие саботируют.

Отсутствие механизма прогресса: формулировка без системы отслеживания вырождается в декларацию.

Разрыв с практикой: задачи, сформулированные «сверху» без связи с реальными проблемами практиков, остаются академическими упражнениями.

Задача симпозиума «Задачи коучинга в XXI веке» — попытка запустить этот механизм.

Не конференция, где рассказывают об успехах. А площадка, где эксперты честно говорят о границах. Где формулируются задачи, которые индустрия пока не умеет решать. Где разные школы могут увидеть общую картину.

Формат двухфазный. Сначала — презентации: тридцать с лишним экспертов представляют свои наблюдения о границах и нерешённых проблемах. Потом — два месяца на осмысление: записи, транскрипции, обсуждения. И только затем — голосование: какие задачи самые критичные, куда направить коллективные усилия.

Результат — не истина в последней инстанции, а карта. Первая попытка систематизировать то, чего индустрия не знает и не умеет.

«История Коучинга» в этом процессе — нейтральный координатор. Не школа, не федерация, не боремся за студентов. Скорее картограф, а не судья. А Симпозиум — лишь один из инструментов.

Параллельно работает система фиксации инноваций: реестр, где авторы могут зарегистрировать свои находки с указанием уровня апробации.

Репозиторий, где накапливаются материалы — от гипотез до верифицированных методологий.

Архив, сохраняющий историю развития дисциплины.
Всё это вместе создаёт инфраструктуру знания — то, чего коучингу не хватало все эти пятьдесят лет.

Можно было бы отложить эту работу. Рынок растёт, клиенты есть, зачем что-то менять?
Проблема в том, что окно возможностей не бесконечно.

ИИ-коучи развиваются быстро. Если индустрия не сформулирует, в чём уникальная ценность человека-коуча — эту территорию займут другие.

Корпорации ужесточают требования к доказательствам эффективности. Если индустрия не научится измерять результаты — бюджеты будут резать.

Новое поколение клиентов требует новых подходов. Если индустрия не адаптируется — клиенты уйдут к тем, кто адаптировался.

Зависимость от западных сертификаций создаёт риски. Если не будет национальной альтернативы — санкции могут ударить по всей индустрии.

Это не паника. Это просто здравый смысл: лучше готовиться к изменениям заранее, чем реагировать в авральном режиме.

Если механизм постановки задач заработает, результаты проявятся на разных временных горизонтах.

В краткосрочной перспективе — фокусировка и мобилизация. Вместо того чтобы шестьдесят три школы работали изолированно над случайными темами —

• концентрация на критических зонах.
• Медийное внимание к сформулированным задачам.
• Приток талантов, привлечённых амбициозными вызовами.

В среднесрочной перспективе — институционализация. Кооперация в исследованиях при конкуренции в продажах. Школы могут продолжать конкурировать за студентов, но при этом вместе работать над нерешёнными задачами. Создание общего языка и стандартов измерения прогресса. Научная легитимация — открытый список задач как признак зрелой дисциплины.

В долгосрочной перспективе — парадигмальные сдвиги. Прорывы вместо инкрементальных улучшений. Карта для навигации: практики смогут понять, какие ниши формируются; школы — куда развиваться; корпорации — что покупать.

Для коучинговых школ — понимание, куда развиваться, и возможность кооперации в R&D без потери конкурентных позиций. А главное — сохранение идейного лидерства, которое является ключевым фактором выбора для бизнес-клиентов.

Для федераций — исследовательская функция, которую они не могут выполнить сами из-за конфликта интересов.

Для практикующих коучей — легитимация их наблюдений, защита авторства идей, доступ к информации о формирующихся нишах. И конкурентное преимущество перед теми, кто не обновляет свой инструментарий.

Для корпоративных университетов — карта рынка, benchmark, понимание трендов.

Для исследователей — темы для диссертаций, доступ к практикам, приоритизация задач.

Стоит сказать и об обратном. Что теряют те, кто решит остаться в стороне?

Школа, которая не участвует в формировании повестки, рискует обнаружить себя в позиции «устаревшего игрока» — с методологией, которая уже не отвечает запросам рынка, с выпускниками, которые проигрывают конкуренцию, с репутацией «школы вчерашнего дня».

Коуч, который не следит за тем, куда движется индустрия, рискует оказаться в ситуации, когда его инструменты перестали работать — а он этого даже не заметил. Его клиенты заметят раньше.

Федерация, которая игнорирует нерешённые задачи, рискует потерять релевантность. Если стандарты не развиваются вместе с рынком — рынок уходит от стандартов.

Каждый участник рынка делает выбор: быть частью процесса, который формирует будущее индустрии, или оставаться в стороне и адаптироваться к тому, что сформулируют другие.

Будем ли мы через сто лет?

Это не риторика. Это честный вопрос о будущем профессии.

Ответ неизвестен. Но если мы хотим, чтобы ответ был положительным — нужно начать с формулировки задач. С честного признания того, чего мы не знаем и не умеем. С создания механизма, который направит коллективные усилия.

Симпозиум «Задачи коучинга в XXI веке» — это попытка такой механизм создать. Не гарантия успеха, но необходимый первый шаг.

Проект «История Коучинга» — это попытка создать ту самую недостающую инфраструктуру: площадку для постановки задач, систему фиксации инноваций, механизм признания результатов. Не конкурент школам и федерациям — а сервис для всей индустрии.

История математики, космических программ, дизайна и технологий показывает: индустрии, способные явно назвать свои проблемы, получают механизм координированного развития. Индустрии без таких формулировок остаются реактивными — отвечающими на внешние вызовы вместо определения собственной траектории.

«Пока ветвь науки порождает изобилие проблем — она жива; отсутствие проблем предвещает угасание.»
— Давид Гильберт

Эта логика применима не только к математике.

Индустрия, которая формулирует свои задачи — имеет шанс их решить.
Индустрия, которая молчит — оставляет своё будущее на волю случая.

А школа, которая не участвует в формировании повестки — рискует обнаружить, что будущее сформировали без неё. И её выпускники, и её клиенты заплатят за это цену.

Выбор, в общем-то, очевиден.